Qué tiene que demostrar la alta dirección en ISO 9001

El director general firma la política de calidad, aparece en la foto de la reunión de arranque y no vuelve a tocar el tema hasta la revisión por la dirección del año siguiente, a la que llega quince minutos tarde y de la que sale antes de los indicadores. El sistema funciona porque la coordinadora de calidad lo sostiene sola. El auditor no observa que falte la firma del director: observa que el liderazgo no se demuestra, que es lo que el requisito pide.

La norma quitó al representante de la dirección a propósito

En la versión anterior existía la figura del representante de la dirección, y en la práctica servía para que la responsabilidad se delegara completa en una persona. La versión de 2015 la eliminó. Las responsabilidades siguen existiendo y deben asignarse, pero la rendición de cuentas sobre la eficacia del sistema se le atribuye explícitamente a la alta dirección y no es delegable. Ese cambio es el que convierte al capítulo de liderazgo en el más difícil de aprobar con documentos.

Lo que la alta dirección debe demostrar

• —Asumir la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
• —Asegurar que la política y los objetivos de la calidad se establezcan y sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización.
• —Asegurar la integración de los requisitos del sistema en los procesos de negocio de la organización.
• —Promover el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos.
• —Asegurar que estén disponibles los recursos necesarios para el sistema.
• —Comunicar la importancia de una gestión de la calidad eficaz y de la conformidad con los requisitos.
• —Asegurar que el sistema logre los resultados previstos.
• —Comprometer, dirigir y apoyar a las personas para contribuir a la eficacia del sistema.
• —Promover la mejora y apoyar otros roles pertinentes de la dirección en su propio ámbito de responsabilidad.

La integración en los procesos de negocio es la clave

De toda la lista, ese inciso es el que separa un sistema vivo de uno paralelo. Un sistema integrado usa los mismos indicadores que la dirección ya revisa para operar, los mismos comités y la misma información. Un sistema paralelo tiene sus propios indicadores de calidad que nadie más consulta, su propia junta y su propia carpeta. Cuando el auditor pregunta cómo se toman las decisiones de la operación y la respuesta no menciona nada del sistema, la falta de integración queda a la vista sin necesidad de revisar un solo documento.

El enfoque al cliente es parte del mismo capítulo

El requisito de liderazgo tiene un apartado dedicado al enfoque al cliente, y también recae en la alta dirección: asegurar que los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios se determinen, se comprendan y se cumplan de forma coherente; que se determinen y aborden los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad y a la capacidad de aumentar la satisfacción; y que se mantenga el enfoque en aumentar esa satisfacción. No es una declaración de intenciones: es una obligación con evidencia esperable.

Cómo se demuestra sin inventar registros

El auditor entrevista a la dirección y contrasta lo que dice con lo que el resto de la organización responde. Sirven las minutas donde se discutieron datos del sistema y se tomaron decisiones con recursos asignados; los objetivos de calidad ligados al plan de negocio y no redactados aparte; el presupuesto efectivamente aprobado para lo que el sistema necesitaba; la asignación formal de responsabilidades y autoridades. Lo que no sirve es un procedimiento que declare el compromiso de la dirección.

Dónde se nota más la diferencia

En organizaciones grandes, donde la distancia entre la dirección y la operación es mayor y el sistema tiende a quedarse en una gerencia. En la Ciudad de México, donde los corporativos de servicios, las empresas financieras y los proveedores de gobierno tienen estructuras de varios niveles y comités ya establecidos, la salida no es crear una gobernanza nueva sino colgar el sistema de la que ya opera. En la Consultoría ISO 9001 en Ciudad de México se trabaja primero con ese nivel, porque un sistema que no entra a la agenda de la dirección se mantiene solo mientras alguien lo empuje.