Qué son los costos de la calidad

La directora de operaciones pidió recortar el presupuesto del área de calidad: dos plazas de inspección y el gasto de formación. El argumento era razonable en apariencia, porque calidad era un centro de costo sin ingreso asociado y llevaba tres años creciendo. El responsable del sistema pidió dos semanas y volvió con una hoja de una sola página. Del lado izquierdo, lo que la empresa gastaba en prevenir y verificar: cuatro punto dos millones al año. Del lado derecho, lo que había pagado en los últimos doce meses por retrabajo, desperdicio, fletes urgentes, notas de crédito y horas de ingeniería atendiendo reclamos: catorce punto ocho millones, repartidos en once cuentas contables que jamás decían la palabra calidad. La conversación cambió de recortar a dónde invertir.

Qué son los costos de la calidad

Son la suma de todo el dinero que una organización gasta a causa de la calidad, tanto para lograrla como por no haberla logrado. El modelo estándar los agrupa en cuatro categorías, y su valor no está en el total sino en la proporción entre ellas, porque esa proporción revela si la empresa está pagando por prevenir o pagando por reparar. La regla empírica que sostiene todo el modelo es que el costo de un defecto se multiplica conforme avanza: lo que cuesta un peso evitar en diseño cuesta diez detectarlo en planta y cien atenderlo en casa del cliente.

Las cuatro categorías

• —Prevención: todo lo que se gasta para que el defecto no ocurra. Planificación de la calidad, diseño y validación de procesos, AMEF, formación y competencia, calificación de proveedores, dispositivos a prueba de error, mantenimiento preventivo y el propio sistema de gestión. Es la única categoría que es enteramente una decisión.
• —Evaluación: lo que se gasta en comprobar que el defecto no está. Inspección de recibo, en proceso y final, pruebas de laboratorio, calibración de instrumentos, auditorías internas, auditorías de proveedores y el costo de las auditorías del organismo certificador. No mejora el producto: solo informa sobre él.
• —Fallas internas: lo que cuesta el defecto detectado antes de entregar. Desperdicio, retrabajo, reinspección, reprocesos, tiempo muerto por paro de línea, degradación de producto vendido como segunda, obsolescencia por cambio de ingeniería y el tiempo del personal dedicado a resolverlo.
• —Fallas externas: lo que cuesta el defecto que llegó al cliente. Garantías, notas de crédito, devoluciones, retrabajo en sitio, fletes urgentes y aéreos, penalizaciones contractuales, cargos por paro de línea del cliente, muros de contención pagados a terceros, retiros de producto y el costo del personal desplazado a atender el reclamo.

Las dos primeras categorías se llaman costos de conformidad y se presupuestan: alguien las autorizó. Las dos últimas son costos de no conformidad y nadie las presupuesta, porque aparecen repartidas en cuentas de producción, de logística, de servicio y de ventas. Esa es exactamente la razón por la que un área de calidad se ve cara: se ve el costo que tiene nombre y no se ve el que no lo tiene.

La parte que ninguna categoría captura

Hay una quinta bolsa que el modelo clásico deja fuera y que suele ser la mayor: los costos intangibles. El cliente que no vuelve a cotizar y nunca dijo por qué. La cuenta que se pierde tres años después del incidente. El sobreinventario que existe solo para cubrir la variabilidad del proceso. La capacidad instalada que se consume produciendo lo que se va a desechar, lo que en la literatura se llama la fábrica oculta. Ninguno de esos números aparece en el sistema contable, y ahí está la trampa: los que no se pueden medir son casi siempre los que más pesan, y por eso el modelo sirve para decidir dónde invertir, no para hacer contabilidad exacta.

Qué dice la norma

La ISO 9001 no exige llevar un sistema de costos de calidad y no menciona el término. Lo que sí exige es que la dirección rinda cuentas por la eficacia del sistema, que los objetivos de calidad sean medibles, que se analicen y evalúen los datos apropiados, y que la revisión por la dirección considere el desempeño del sistema, incluidas las no conformidades, junto con la adecuación de los recursos. Traducir todo eso a dinero no es un requisito, pero es la forma más directa de cumplirlo con algo que la dirección efectivamente use. En la práctica, un sistema cuyos indicadores solo hablan de porcentajes de cumplimiento documental y de acciones cerradas es un sistema que la dirección revisa por obligación.

Cómo se levantan sin montar un proyecto de un año

El error de arranque es querer capturar todo. Un primer levantamiento útil se hace con seis a diez conceptos, los que ya existen en algún registro: horas de retrabajo cargadas a órdenes, kilos o piezas de desperdicio con su costo estándar, notas de crédito emitidas, fletes marcados como urgentes, costo de las auditorías externas y el costo del personal de inspección. Se acuerda con el área contable de qué cuenta sale cada número y se congela esa definición, porque un indicador cuya definición cambia entre periodos no permite comparar nada.

Después se elige un denominador estable para poder comparar meses distintos: normalmente ventas netas o costo de producción del periodo. El resultado se expresa como porcentaje, y ese porcentaje es el que va a la revisión por la dirección. La cifra absoluta impresiona una vez; la tendencia del porcentaje sostiene la conversación todos los trimestres.

Qué se hace con el número

La lectura útil no es el total sino el reparto. Una organización con la mayor parte del gasto en fallas externas está pagando el precio más caro posible por su calidad y necesita contención y detección antes que cualquier otra cosa. Una con casi todo en evaluación está sosteniendo la calidad a fuerza de inspección, lo que funciona pero no escala y se rompe el día que hay que producir más. Una con peso creciente en prevención y con las dos categorías de fallas bajando es la única que está mejorando de verdad, aunque su gasto en prevención se vea alto en el presupuesto.

De ahí sale el argumento que la dirección entiende: no se trata de gastar menos en calidad, sino de mover dinero de la derecha a la izquierda de la tabla. Un proyecto de prevención que cuesta trescientos mil y elimina un millón doscientos mil de fallas internas no es un gasto del área de calidad, es un retorno, y presentado así deja de competir contra las plazas de inspección.

Errores frecuentes

Contar solo el costo del material desperdiciado y olvidar el valor agregado que ya llevaba encima, el tiempo de máquina consumido y la capacidad perdida. Dejar fuera el tiempo del personal que atiende reclamos, que suele ser el de mayor costo por hora de la organización. Levantar el dato sin acordarlo con contabilidad, lo que produce dos verdades y termina en una discusión sobre el método en vez de sobre el problema. Cambiar la definición de un concepto a mitad del año. Usar el resultado para señalar áreas en lugar de para priorizar proyectos, que es la forma más rápida de que nadie vuelva a reportar un dato real. Y perseguir la exactitud contable: si el número es defendible, consistente y sale a tiempo, sirve, aunque le falte precisión.

Dónde se rompe en la operación

El levantamiento se hace una vez, para una presentación, y no se repite: los datos viven en cuatro áreas distintas, cada mes hay que volver a pedirlos y el reporte se vuelve un proyecto en lugar de un indicador. En la Ciudad de México, donde buena parte de las empresas certificadas son corporativos de servicios, financieras y proveedores de gobierno que responden a auditorías regulatorias y a comités internos, esa falta de continuidad es lo que hace que el sistema de gestión nunca llegue a la conversación de negocio. Tener los indicadores con su ficha, su fuente, su responsable y su serie histórica alimentados desde la operación, y no reconstruidos a mano cada trimestre, es parte de lo que se ordena en la Consultoría ISO 9001 en Ciudad de México, donde el sistema se diseña para sostener la rendición de cuentas ante dirección y ante el cliente corporativo.

En resumen

Los costos de la calidad agrupan en cuatro categorías el dinero gastado en prevenir, en verificar, en corregir antes de entregar y en pagar después de entregar. Las dos primeras están presupuestadas y se ven; las dos últimas están repartidas en cuentas que no llevan la palabra calidad y por eso nadie las suma. La norma no los exige, pero son la vía más corta para que la dirección use el sistema en lugar de solo aprobarlo. Se levantan con seis a diez conceptos ya existentes, con la definición acordada con contabilidad y congelada, y se expresan como porcentaje sobre un denominador estable. Lo que importa no es el total sino el reparto, y la mejora se ve cuando el dinero se mueve de las fallas hacia la prevención.