Qué es un diagrama SIPOC y para qué sirve

El taller empezó con una pregunta que parecía trivial: dónde empieza y dónde termina el proceso de atención de pedidos. Ventas dijo que empezaba cuando el cliente manda la orden de compra. Planeación dijo que empezaba cuando el pedido ya está validado y con crédito aprobado, porque antes de eso no es un pedido. Almacén dijo que para ellos el proceso empieza cuando aparece la lista de surtido. Tres respuestas distintas en la misma sala, sobre el mismo proceso, en una empresa que llevaba dos años certificada y tenía el proceso descrito en un procedimiento firmado. Ninguno de los tres estaba mintiendo: nunca se habían puesto de acuerdo en los límites, y por eso ninguna de las mediciones de tiempo de ciclo que reportaban cada mes significaba lo mismo.

Qué es un SIPOC

SIPOC es un cuadro de cinco columnas que describe un proceso en una sola página. Las siglas vienen del inglés y corresponden a proveedores, entradas, proceso, salidas y clientes. Los proveedores son quien entrega lo que el proceso necesita, internos o externos. Las entradas son lo que se recibe: materiales, información, autorizaciones. El proceso es una secuencia de cuatro a siete pasos de alto nivel. Las salidas son lo que el proceso entrega. Los clientes son quien recibe esas salidas y las usa para algo.

Su propósito no es documentar el detalle del trabajo, para eso existen las instrucciones y los diagramas de flujo. Su propósito es que un grupo de personas que ven partes distintas del mismo proceso acuerden, en una hora, cuáles son sus fronteras, qué entra, qué sale y quién recibe. Ese acuerdo es la condición previa para medir cualquier cosa, mejorar cualquier cosa o auditar cualquier cosa.

Se llena al revés

La forma correcta de construirlo no sigue el orden de las siglas. Se empieza por la C, los clientes, y por la O, las salidas: quién recibe el resultado y qué es exactamente lo que recibe. Enseguida se definen los requisitos de esas salidas, es decir, qué tiene que cumplir para que el cliente la considere aceptable. Después se identifican las entradas necesarias para producir esas salidas, y al final los proveedores que las entregan y los requisitos que esas entradas deben cumplir.

La razón es práctica: cuando se empieza por las actividades, el equipo describe lo que hace y nadie cuestiona si eso produce lo que alguien necesita. Al empezar por el cliente, aparecen las salidas que nadie usa, que son puro costo, y las salidas que alguien necesita y el proceso nunca entrega, que son la fuente habitual de fricción entre áreas.

Cómo se hace, en la práctica

Primero se nombra el proceso y se fijan sus límites con dos eventos concretos: cuál es el evento que lo dispara y cuál es el evento con el que termina. Sin esos dos anclas la conversación se dispersa y el SIPOC crece hasta abarcar media empresa. Después se listan los pasos de alto nivel, entre cuatro y siete, con verbos de acción; si salen quince, el alcance está mal definido o se está entrando en detalle que no corresponde a este nivel.

Luego se completan las columnas en el orden descrito, se anotan los requisitos de las entradas y de las salidas, y se cierra el taller con dos preguntas de validación: si esta entrada llega tarde o mal, qué pasa con la salida; y si el cliente recibe esta salida sin este requisito, la acepta o no. Las respuestas suelen producir la mitad del valor del ejercicio, porque revelan dependencias que nadie tenía formalizadas y requisitos que nunca se le comunicaron al proveedor interno que los debía cumplir.

SIPOC, mapa de procesos, diagrama de flujo y diagrama de tortuga

Se confunden porque los cuatro dibujan procesos, pero responden preguntas distintas. El mapa de procesos muestra todos los procesos de la organización y cómo se relacionan entre sí; es la vista del sistema completo. El SIPOC toma un proceso de ese mapa y describe sus fronteras, sus entradas y sus salidas; es la vista de un proceso desde afuera. El diagrama de flujo baja al detalle de las actividades, las decisiones y las excepciones; es la vista desde adentro. El diagrama de tortuga toma ese mismo proceso y lo interroga desde la perspectiva de la auditoría: con qué recursos, con quién, con qué método y con qué indicadores.

El error habitual es intentar que un solo documento haga los cuatro trabajos. El resultado es un diagrama enorme que nadie usa. Cada nivel tiene su lector: la dirección lee el mapa, el equipo de mejora usa el SIPOC, quien hace el trabajo usa el diagrama de flujo y el auditor usa la tortuga.

Para qué sirve realmente

• —Acotar el alcance de un proyecto de mejora antes de empezar. Es la herramienta estándar de la primera fase de DMAIC y evita que el proyecto se expanda hasta volverse inabordable.
• —Ordenar el arranque de un proceso nuevo o el rediseño de uno existente, porque obliga a definir el resultado antes que las actividades.
• —Identificar a los proveedores internos que nunca supieron que lo eran, y comunicarles el requisito de la entrada que entregan.
• —Servir de base para definir indicadores: los de salida miden el resultado que recibe el cliente, los de entrada anticipan problemas antes de que ocurran.
• —Preparar una auditoría interna por proceso: entradas, salidas, proveedores y clientes son justamente lo que el auditor va a preguntar primero.
• —Dar contexto a un AMEF de proceso o a un análisis de riesgos, delimitando qué está dentro y qué está fuera del análisis.

Qué pide la ISO 9001

La norma exige determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y su aplicación, y a continuación pide, para cada uno, determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas, la secuencia e interacción entre procesos, los criterios y métodos necesarios para asegurar su operación y control eficaces, los recursos necesarios, las responsabilidades y autoridades, los riesgos y oportunidades, y los métodos de seguimiento y medición.

Las dos primeras piezas de esa lista, entradas requeridas y salidas esperadas, son literalmente lo que un SIPOC documenta. Por eso es una de las formas más económicas de demostrar el enfoque a procesos: una hoja por proceso, acordada por quienes participan en él, que muestra las interacciones sin necesidad de un manual. La norma no lo exige con ese nombre ni con ese formato, pero pide su contenido.

Errores frecuentes

• —Llenarlo en la oficina de calidad y circularlo para firma. El valor está en la conversación entre las áreas, no en el documento.
• —No fijar el evento de inicio y el de fin, con lo que cada participante habla de un proceso distinto.
• —Bajar al detalle: veinte pasos con decisiones y ramas convierten el SIPOC en un mal diagrama de flujo.
• —Anotar salidas sin requisitos. Una salida sin criterio de aceptación no se puede medir ni exigir.
• —Listar solo clientes externos y olvidar los internos, que son la mayoría de los destinatarios reales.
• —Hacerlo una sola vez, al certificarse, y no volver a mirarlo cuando el proceso cambia.

Dónde se rompe en la operación

Lo típico es que el SIPOC se dibuje en un taller, se guarde como imagen dentro de un procedimiento y nunca vuelva a tocarse. Los indicadores que se definieron a partir de él se siguen reportando aunque las salidas ya cambiaron, los requisitos de entrada nunca llegaron al proveedor interno, y cuando el proceso se rediseña el documento queda describiendo una operación que ya no existe. En Tijuana, donde las plantas de electrónica, los fabricantes de dispositivos médicos y las maquiladoras del corredor Otay trabajan con clientes que auditan la interacción entre procesos y no solo el producto final, esa desconexión aparece de inmediato en cuanto se pregunta cómo se comunica un requisito entre dos áreas. Mantener los procesos definidos, con sus entradas, salidas, dueños e indicadores vivos y ligados entre sí, es parte de lo que se ordena en la Consultoría ISO 9001 en Tijuana, donde el sistema se arma para operaciones de exportación con auditorías de cliente frecuentes.

En resumen

Un SIPOC describe un proceso en una página con cinco columnas: proveedores, entradas, proceso, salidas y clientes. Se construye al revés, empezando por el cliente y la salida, y su primer trabajo es que todos acuerden dónde empieza y dónde termina el proceso. No sustituye al mapa de procesos ni al diagrama de flujo: se sitúa entre ambos y contesta una pregunta distinta. Sirve para acotar proyectos de mejora, comunicar requisitos a proveedores internos, definir indicadores de entrada y de salida, y demostrar el enfoque a procesos que exige la ISO 9001 cuando pide determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de cada proceso.