Frente a la falla de un equipo hay tres estrategias posibles: corregir después de que ocurre, intervenir antes por calendario, o intervenir solo cuando la condición medida del equipo avisa que algo cambió. Correctivo, preventivo y predictivo no son etapas de una escalera de madurez donde el predictivo es el premio: son estrategias con supuestos y costos distintos, y una planta bien gestionada usa las tres a la vez —cada una en los equipos donde tiene sentido.
El preventivo cuesta paros programados, refacciones que quizá se cambian antes de tiempo y horas de intervención sobre equipos sanos; a cambio, es simple de administrar. El predictivo cuesta instrumentación, rutas de medición y —lo que más se olvida— capacidad de análisis: alguien que sepa leer un espectro de vibración o un reporte de aceite. El correctivo parece gratis hasta que se cuenta completo: paro no programado, urgencia de refacción, horas extra y el producto no conforme que la falla alcanzó a producir. Ninguna estrategia es barata; lo que cambia es cuándo se paga y si se elige el momento.
La decisión seria se toma con una matriz de criticidad: qué pasa si este equipo falla —riesgo a la seguridad, paro de línea, defecto de calidad, impacto ambiental—, si su modo de falla da señales medibles, y cuánto cuesta cada estrategia frente al costo de su falla. El resultado típico: predictivo para los equipos críticos cuyas fallas avisan, preventivo para los importantes de desgaste conocido, y correctivo planificado para los redundantes o de bajo impacto — que en un equipo así no es negligencia, es la decisión económicamente correcta y documentada.
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La norma no exige ninguna estrategia en particular: exige determinar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad del producto, y poder demostrarlo. Lo que el auditor revisa es la coherencia: que exista un programa con lógica explicable, que se cumpla —las órdenes de trabajo ejecutadas contra las programadas—, y qué pasa cuando no se cumple. El hallazgo clásico no es "no tienen predictivo": es un programa preventivo con seis meses de atraso y un equipo crítico que falló justo en el periodo vencido.
El primero es el predictivo de aparador: sensores instalados sin límites de alerta definidos ni nadie que analice las lecturas. Eso no es mantenimiento predictivo, es correctivo con notificaciones —la falla ocurre igual, pero ahora hay una gráfica de cómo ocurrió. El segundo es el preventivo copiado textual del manual del fabricante, que asume un uso promedio que la planta real no tiene: el equipo que trabaja tres turnos con carga máxima necesita frecuencias más cortas que las del manual, y el que opera dos horas al día las necesita más largas. El programa se ajusta con el historial de fallas propio, o se queda pagando intervenciones que no reducen ninguna falla.
Cualquiera de las tres estrategias vale lo que su registro: el programa por equipo, las órdenes ejecutadas con fecha y responsable, el historial de fallas que justifica cada frecuencia y las calibraciones de los instrumentos con que se mide condición. Cuando eso vive en hojas de cálculo por área, el programa real y el programa documentado se separan sin que nadie lo note. Un Software de mantenimiento y calibración de equipos mantiene por cada equipo su plan, sus órdenes de trabajo, su historial y sus vencimientos con alertas, de modo que el cumplimiento del programa se demuestra con registros y no reconstruyendo el año a la carrera antes de la auditoría.
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