Cuáles son los siete desperdicios de un proceso

La instrucción de la dirección fue reducir doce por ciento el costo de conversión, y el plan que llegó tres semanas después proponía recortar dos plazas del turno de noche y renegociar con el proveedor de empaque. Nadie contó, porque nunca se había contado, que cada tarima recorría cuatro veces el mismo pasillo antes de embarcarse, que el almacén de proceso guardaba once días de un componente cuyo proveedor entregaba en dos, que el treinta por ciento de los reportes de inspección se llenaban por duplicado en papel y en el sistema, o que había una operación de retoque que llevaba tanto tiempo en el flujo que ya aparecía en el estándar de tiempos como si fuera parte del producto. Esas pérdidas no estaban en ninguna cuenta contable y por eso no entraron al plan.

Qué son los siete desperdicios

Los siete desperdicios son una clasificación de las actividades que consumen recursos sin agregar valor para el cliente. Nacieron en el sistema de producción de Toyota y sobrevivieron porque son una lista corta, memorizable y suficientemente concreta como para que dos personas caminando el mismo proceso vean lo mismo. Esa es toda su función: dar nombre a pérdidas que de otro modo se describen como que el proceso es complicado.

Vale la pena precisar qué cuenta como valor. Una actividad agrega valor si transforma el producto o el servicio en algo por lo que el cliente está dispuesto a pagar, si lo hace bien a la primera y si el cliente la reconocería como necesaria. Todo lo demás se divide en dos: desperdicio puro, que se puede eliminar, y trabajo necesario que no agrega valor, como una inspección obligatoria por regulación o un traslado inevitable entre naves. La distinción importa porque intentar eliminar lo segundo produce frustración; lo que corresponde ahí es reducirlo.

La lista

• —Sobreproducción: producir más de lo que el siguiente proceso consume o antes de que lo necesite. Es el más grave porque genera a los otros seis: lo que se produce de más hay que moverlo, almacenarlo, contarlo y, si el diseño cambia, retrabajarlo o desecharlo.
• —Espera: personas o material detenidos. El operador que aguarda material, la pieza que espera resultado de laboratorio, la orden parada porque falta una firma. En la mayoría de los procesos administrativos es el desperdicio dominante y rara vez se mide.
• —Transporte: mover material sin transformarlo. Cada movimiento consume tiempo y equipo, y agrega riesgo de daño y de confusión entre lotes. Casi siempre es consecuencia de un layout que creció por partes.
• —Sobreprocesamiento: hacerle al producto más de lo que el cliente pide. Tolerancias más cerradas que las especificadas, acabados que nadie ve, tres firmas donde bastaría una, la misma información capturada dos veces en dos sistemas.
• —Inventario: material parado en cualquier punto del flujo, sea materia prima, producto en proceso o producto terminado. No es solo dinero detenido: es el colchón que permite que un problema de confiabilidad o de calidad siga sin resolverse porque nunca llega a doler.
• —Movimiento: desplazamientos de la persona que no transforman nada. Caminar por herramienta, agacharse por material mal colocado, buscar el formato correcto. Es el desperdicio más ligado a la ergonomía y por eso el que más rápido conecta con seguridad.
• —Defectos: producto que no cumple y obliga a retrabajo, reinspección, clasificación o desecho. Es el único de los siete que casi todas las empresas sí cuantifican, aunque normalmente solo la parte que llega hasta el cliente.

El octavo y por qué se agregó

A la lista original se le suele agregar un octavo desperdicio: el talento no utilizado. Se refiere a la gente que conoce el problema, sabe cómo resolverlo y no tiene un canal para proponerlo, o lo tiene y nadie le responde. Es el más difícil de medir y el que mejor predice si un programa de mejora va a sobrevivir: en una planta donde las sugerencias del piso mueren en un buzón, cualquier iniciativa se agota en cuanto se va el consultor.

Cómo se busca en piso

El ejercicio útil no es memorizar la lista sino recorrer el proceso con ella en la mano, en el orden en que fluye el material y con la gente que hace el trabajo. Se camina, se observa una operación completa varias veces, se cuentan las piezas paradas entre estaciones en lugar de consultarlas en el sistema y se pregunta en cada punto qué le pasa a la pieza aquí y qué le pasaría al cliente si esto no ocurriera.

Las herramientas que suelen acompañar el recorrido son un mapa de flujo de valor, para poner tiempos y colas a lo observado; un diagrama de espagueti, que dibuja las trayectorias reales de la persona o del material y hace obvio el transporte y el movimiento; y una simple hoja de conteo por tipo de desperdicio, que convierte impresiones en cifras. Sin esa cuantificación el recorrido termina en una lista de quejas que compite mal contra una propuesta de recorte de personal, que sí trae números.

Qué desperdicio atacar primero

La secuencia importa. Atacar el inventario antes de resolver la confiabilidad del equipo y los defectos produce paros inmediatos, porque ese inventario estaba cubriendo justo esas fallas. La regla práctica es estabilizar primero calidad y disponibilidad, después reducir el inventario que las cubría, y solo entonces rediseñar flujo y layout. Y de los siete, la sobreproducción es la que conviene mirar primero, porque desactivarla suele hacer que tres o cuatro de los demás caigan por sí solos.

Cómo entra en la ISO 9001

La norma no habla de desperdicios ni de manufactura esbelta, pero sí exige determinar los procesos del sistema y su interacción, sus criterios y métodos de operación y control, y los recursos necesarios. Exige también evaluar los procesos e implementar los cambios necesarios para asegurar que logran los resultados previstos, y mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema.

Ahí es donde un recorrido de desperdicios se vuelve evidencia y no folclor: cada hallazgo cuantificado es una entrada legítima para los objetivos de calidad y para el requisito de mejora, con línea base, meta, responsable y fecha. Y en la revisión por la dirección, presentar tiempo de espera medido, inventario en días y costo de retrabajo es exactamente la clase de análisis que la norma pide cuando exige evaluar el desempeño de los procesos y las oportunidades de mejora.

Errores frecuentes

• —Usar la lista como capacitación de aula y no como guía de recorrido. Nadie encuentra desperdicio en una sala de juntas.
• —Buscar los siete solo en producción. En compras, calidad, ingeniería y facturación la espera y el sobreprocesamiento suelen ser mayores.
• —Confundir desperdicio con trabajo necesario que no agrega valor, y frustrarse tratando de eliminar una inspección que exige la regulación.
• —Reducir inventario sin haber estabilizado antes la confiabilidad del equipo y la calidad, con lo que el flujo se detiene y el programa pierde credibilidad.
• —No cuantificar. Un hallazgo sin cifra pierde contra cualquier propuesta que traiga números, por mala que sea.
• —Contar el ahorro dos veces: una en el proyecto de mejora y otra en el presupuesto, hasta que el número deja de ser creíble para todos.

Dónde se rompe en la operación

El quiebre más común llega después del recorrido: salen veintitantos hallazgos, se reparten en una junta, y tres meses después nadie sabe cuáles se cerraron ni qué pasó con el inventario que se iba a bajar. Las acciones no quedaron ligadas a ningún indicador del sistema, la verificación de eficacia nunca ocurrió, y en la siguiente revisión por la dirección se presenta la foto del taller en vez del resultado. En Saltillo, donde los proveedores Tier 1 y Tier 2 de General Motors y Stellantis responden a clientes que auditan planes de mejora, tendencias de indicadores y evidencia de seguimiento, esa desconexión entre la iniciativa y el sistema de gestión es lo que convierte un buen diagnóstico en un hallazgo de auditoría. Ligar cada acción a un responsable, a un indicador y a una verificación de eficacia documentada es parte de lo que se ordena en la Consultoría ISO 9001 en Saltillo, donde el sistema se diseña para clientes automotrices que revisan el seguimiento y no solo la intención.

En resumen

Los siete desperdicios son sobreproducción, espera, transporte, sobreprocesamiento, inventario, movimiento y defectos, y a la lista se suele sumar el talento no utilizado. Sirven como lente para caminar un proceso y ponerle nombre y cifra a pérdidas que ninguna cuenta contable registra. La sobreproducción es la raíz de casi todas las demás y conviene atacarla primero; el inventario, en cambio, se reduce solo después de estabilizar confiabilidad y calidad, porque estaba cubriéndolas. Y el ejercicio solo sirve si cada hallazgo se cuantifica y se convierte en una acción con responsable, indicador y verificación de eficacia dentro del sistema de gestión.